¿En dónde están las Utilidades?
¿Cómo integrar la rentabilidad y la liquidez en una sola perspectiva de medición?
Uno de los problemas más frecuentes que afrontan las PYMES en nuestro país, es la falta de un análisis integral de la información comercial, operacional y financiera, que les permita tomar decisiones valiosas para la sostenibilidad de sus negocios.
En muchas organizaciones continúan aplicando métodos muy antiguos, que no permiten integrar todas las variables de la operación en una perspectiva única de análisis, lo que genera análisis incompletos en términos de liquidez y rentabilidad.
Muchas PYMES no logran ser sostenibles y en un alto porcentaje se van a la quiebra en menos de cinco años, tendencia que pueden ser producto de la poca innovación en las metodologías de medición del desempeño operacional y financiero.
Uno de los paradigmas que existen en el contexto empresarial, es que una empresa debe crecer a toda costa su nivel de ventas cada año. Si bien, el nivel de ventas es un parámetro importante de avance, no se debe analizar de forma aislada ya que puede traer consecuencias negativas para la organización.
Otro interrogante cotidiano en los ambientes empresariales es: ¿Si estamos generando utilidades por qué no tenemos flujo de caja?
¿Cómo sabe una empresa si crecer las ventas es sano o perjudicial? ¿Cómo saber dónde está la utilidad del negocio?
Un concepto clave que puede ayudar a resolver estas inquietudes y que permite integrar variables de desempeño financiero y operacional es la Palanca de Crecimiento (PDC), término utilizado por el consultor empresarial Óscar León García en su libro Gerencia del Valor®.
La PDC se expresa de la siguiente manera:
PDC = Margen EBITDA / PKT
La PDC es un indicador poderoso que integra la rentabilidad y la liquidez de una organización en una sola perspectiva de análisis, teniendo en cuenta parámetros como la inversión en capital de trabajo y el desempeño operacional efectivo de la organización. Una PDC mayor a 1 indica que el crecimiento en ventas de una compañía agrega valor, por el contrario si es menor a 1 este crecimiento deteriora el valor de la empresa.
Empecemos por desagregar de forma práctica los componentes de la PDC:
Margen EBITDA = EBITDA / Ventas
El Margen EBITDA es el porcentaje de las ventas que queda en efectivo para cubrir compromisos de financiación, inversión, de socios y tributarios.
El EBITDA es la caja que genera la operación y refleja la rentabilidad operacional del negocio. Observemos el siguiente estado de resultados de una empresa hipotética llamada A:
En la tabla anterior, observamos como la empresa A presenta un Margen EBITDA del 15%, lo que quiere decir que de cada 100 pesos que vende, 15 quedan efectivos para el pago de inversiones, financieros, de socios y tributarios.
El PKT expresa el porcentaje que de las ventas, se quedan invertidos en capital de trabajo.
PKT = KTNO / Ventas
El KTNO es el capital de trabajo neto operativo, expresado de la siguiente forma:
KTNO = cuentas por cobrar + inventarios - cuentas por pagar.
En este indicador se involucran políticas de cuentas por cobrar, gestión de inventarios y poder de negociación en plazo de pago a proveedores. La inversión de capital de trabajo varía dependiendo la naturaleza de cada negocio, sin embargo es un indicador muy poderoso a la hora de evaluar la liquidez de una compañía.
Malas políticas de capital de trabajo puede generar necesidades de capital por encima de lo que puede generar la operación, lo que se traduce en mayor endeudamiento.
Para la empresa A tenemos la siguiente composición:
En la empresa A de cada 100 pesos de ventas 20,4 pesos se quedan invertidos o “quietos” en capital de trabajo. Para el caso de la empresa A tenemos un margen EBITDA de 15% y un PKT del 20,4% lo que equivale a:
PDC = 15% / 20.4% = 0,73
La recomendación es que el PDC debe ser mayor a 1 para que un crecimiento en ventas agregue valor a la compañía.
En conclusión para la empresa A no sería recomendable crecer sus ventas bajo estos parámetros, ya que este nuevo crecimiento no agregaría valor en corto plazo. La empresa A debería enfocarse en optimizar sus políticas de capital de trabajo, lo cual permita liberar flujo de caja, incluso con el mismo o menor nivel de ventas.
Asumamos que en el año 2 la empresa quisiera crecer sus ventas un 10%, manteniendo constantes los demás parámetros, revisemos el impacto de esta iniciativa:
El crecimiento deteriora el valor de la empresa al generar una necesidad de caja de 541.667 pesos.
Ahora proyectemos un escenario, donde las ventas crecen un 10%, pero la rotación de inventarios se lleva a 45 días, los inventarios a 45 días y la política de cuentas por pagar se lleva a 45 días. En este caso el PKT sería del 11,4%, resultando en:
En este caso el aporte a flujo de caja es de 9.416.667, por lo que el crecimiento en ventas agrega valor a la compañía.
Con el anterior ejemplo, se demostró como un parámetro tan sencillo pero poderoso como la PDC puede ayudar a los gerentes, socios y financieros de las empresas a evaluar de manera más integral y efectiva el desempeño de sus organizaciones.
Es primordial que se dejen de utilizar metodologías antiguas donde se evaluaban indicadores de forma aislada, lo que ayudaría a derribar paradigmas organizacionales que permitan generar mayor sostenibilidad a nuestras empresas.